Сколько и как платить продавцам?

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Сколько и как платить продавцам?». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

Так какой же процент от выручки или прибыли платить сотрудникам, наверняка спросите вы. Давайте разбираться. Понятно одно: оплата труда менеджеров не должна лишить вас прибыли или разорить. Отсюда первое правило — размер фонда заработной платы должен находиться в пределах рентабельности. Каких-то готовых решений здесь нет, все зависит от множества факторов: маржинальность продукта, величина издержек и накладных расходов. Но есть общие цифры, на которые можно ориентироваться.

Как определить оптимальный размер процента, который платить сотруднику

Для начала нужно рассчитать общую маржу с продаж. Она определяется как разница закупочных и розничных цен. Размер фонда оплаты труда должен составлять от 15 до 25% этой суммы. Это справедливо для всех розничных продавцов, в том числе, работающих в сегменте e-commerce.

Далее все просто: зарплаты всех менеджеров, включая проценты, премии и бонусы должны укладываться в фонд оплаты труда. Сделаете меньше — заработок ваших сотрудников будет ниже среднего по рынку, и они уйдут к конкурентам. Будете платить больше — потеряете прибыль, а значит, не останется денег на развитие бизнеса.

Шаг 6. Структурная и мотивационная сбалансированность — каждый получает за свой труд

Структурная сбалансированность — показывает соотношение вознаграждений в компании. В нашем примере это означает, что каждый должен получать только за свой вклад. Напомню цитату: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует» (Джон Хиггинс, 1952 г). Важно чтобы каждый получал именно за свой вклад в общее дело. Это мотивирует работника и потому относится к мотивационной сбалансированности. Это касается и бонусов, их даже в первую очередь.

Вопрос. В чём конкретно выражается «свой вклад в общее дело»?

Ответ. Вы ведь сами тоже приводите клиентов? А вы отделяете их от клиентов, найденных продавцом? Ведь это и есть его вклад в общее дело. Это не просто? Да, придётся отделить одних клиентов от других. Да, иногда это спорно, но в спорном случае лучше уступите продавцу — вам важна его лояльность.

Выручка, которая получается от клиентов приведённых продавцом, получила название контролируемой выручки (продавцом, конечно). Её то мы и должны учитывать в формуле вознаграждения продавцов.

Вопрос. А что делать, если мы не можем отделить контролируемую продавцами выручку от не контролируемой?

Ответ. Находить варианты примерной оценки. Например, за квартал можно взять факт периода, когда у компании не было продавца, индексировать выручку прошлого года на инфляцию, делить на 4 или задавать минимальный план на квартал с учётом сезонности. Всё, что выше этого плана, будем условно считать контролируемой продавцами выручкой. Однако, тут есть подводный камень. В одной известной мне компании ставили план продавцам и в бонус попадало всё, что выше плана. Но план был не минимальным (как я советовал выше), а нормальным, напряжённым. В результате, «хотели как лучше, а получилось как всегда» — отдел продаж работал плохо. Так что будьте внимательны и осторожны.

Шаг 9. Временная сбалансированность — разрыв между действием и поощрением

Проблема разрыва между действием и поощрением в нашем примере существенна.

Вопрос. А за что надо платить продавцам — за заключение контракта (бухгалтер называет это методом начислений) или за приход денег (кассовый метод)?

Ответ. Вопрос о выборе метода (начислений или кассового) имеет типовое решение. Фонд материального поощрения (ФМП) формируется методом начислений для начисления бонусов. Получается виртуальный ФМП. Он означает, сколько мы должны выплатить. Должны потому, что продавец не влияет на приход денег. Этим занимается финансист. Выплаты продавцам осуществляются из реального ФМП, который складывается из реальных выплат клиентов. Выплаты продавцам осуществляются по типовому же графику: приемлемый процент ежеквартально, а остальное по окончании года (замечу, что для этого продавцу нужно не уволиться). Так мы достигаем двух эффектов: финансового (очевидный бюджетный плюс; а также целевого для нас и мотивационного для продавца, заключающийся в удержании продавца. Этот приём является распространённым среди больших компаний.

Вернёмся к нашему примеру:

• продажа статьи — номера журнала выходят редко, покупатель платит сколько может и когда может, например, деньги могут прийти через 2 месяца после покупки;
• продажа обучения — здесь тоже регулярности мало, недостаточно для месячных выплат продавцам.

Потому применю одну из своих стандартных практик. Выплаты бонуса раз в квартал в размере 50% от реального ФМП (накопленного кассовым методом) за квартал выплачивается по итогам квартала. Остальные деньги поступают в ФМП следующего квартала. По ходу следующего квартала ФМП накапливается и вновь выплачивается 50% от результата ФМП к концу квартала. Если достаточных денег в ФМП нет, то недоплаты переносятся на следующий период. В конце года выплачивается весь остаток ФМП. Даже если прибыль невелика — надо выполнять контракты. Долгосрочная выгода очевидна обеим сторонам. В течение года накопленный бонус постоянно пересчитывается и ФМП ежемесячно корректируется. Причём ФМП может и уменьшаться в случае, если расходы на оплату труда продавцов превысят принесённую ими выручку.

Иногда говорят: «Хорошо задавать минимальную результативность там, где у сотрудников есть и постоянная, и переменная часть заработной платы. А если постоянной части вовсе нет? Например, когда речь идет об агентах? Ведь агент, по сути дела, «сидит на проценте» и, как бы ни работал, «есть не просит». Имеет ли руководитель моральное право давить на агентов?»

Однажды директор фирмы, торгующей дорогими товарами, решил переманить к себе лучших торговых агентов города и для этого поднял процент агентского вознаграждения по сравнению с конкурирующими фирмами в два раза — с 15 до 30% (благо наценка позволяла). Результат получился отнюдь не блестящий. Агентов, конечно, собралось много, но высокий процент манит всех — и лучших, и средних, и худших. Поэтому доля хороших работников как была, так и осталась низкой.

«Ничего страшного, — рассуждал директор. — Зарплаты они не просят. Есть сделка — есть процент, нет сделки — нет процента». Но в действительности это не так. Хотя агент не получает фиксированной зарплаты, предприятие все-таки тратит на него деньги: он занимает рабочее место, использует телефон, ксерокс, неизбежно отвлекает управленческий состав и других сотрудников, а если работает спустя рукава, то создает вокруг себя «расслабленную» атмосферу.

Избавиться от нерадивых агентов (или, что то же, заставить агентов работать лучше) помогло введение новой схемы вознаграждения, при которой процент, причитавшийся агенту, зависел от продуктивности его работы (см. таблицу 7). Если агент принес в компанию мало денег, процент оказывается низким, и ему нет смысла работать в этой фирме — конкуренты заплатили бы больше (например, 15% вместо 10%).

Таблица 7. Определение процента, причитающегося агенту, в зависимости от результативности.

Результативность агента	Вознаграждение в процентах от оборота
от 1–40%	10%
от 41–60%	13%
от 61–70%	15%
от 71–80%	20%
от 81–90%	23%
от 91–99%	25%
100% и более	30%

Плюсы зарплаты от выручки

• Персонал заинтересован в росте выручки;
• Персонал становится более инициативным и ответственным. Приходит понимание общего дела. У каждого появляется заинтересованность в успехе предприятия;
• Отсеиваются «халявщики и нахлебники», пессимисты. Команда оздоравливается, остаются на самом деле ответственные сотрудники;
• При правильной разработке и объяснении — прозрачность расходов для собственника и понимание со стороны сотрудника;
• Снижение расходов на заработную плату при плохих результатах.

На какие документы опираться?

Обязанность руководителей, заместителей руководителей и главных бухгалтеров государственных (муниципальных) учреждений выдерживать соотношение зарплат установлена ст. 145 ТК РФ. Согласно ее нормам предельные границы утверждаются правовыми актами Правительства РФ, субъекта РФ, органа местного самоуправления, действующими в отношении учреждений соответствующего уровня, а индивидуальные значения, укладывающиеся в данный диапазон и распространяющиеся на конкретное учреждение, определяет орган-учредитель.

На федеральном уровне действует такая конструкция. Положение № 583[1] установило предельное соотношение зарплат — диапазон в кратности от 1 до 8, а органы-учредители утверждают в этих рамках индивидуальные пороги. В частности, Минспорт и Минпросвещения сохранили для своих подведомственных учреждений кратность 8 (соответственно приказы от 25.06.2018 № 591 и от 17.07.2019 № 380).

В отношении региональных и муниципальных учреждений используется похожая схема. Например, в Калужской области предельное соотношение зарплат (в кратности 6) задано Постановлением правительства Калужской области от 23.03.2017 № 159, а органы-учредители в своих сферах регулирования установили аналогичный диапазон (см., например, приказы министерства культуры и туризма Калужской области от 20.04.2017 № 151, министерства труда и социальной защиты Калужской области от 07.02.2018 № 132-П).

На предельные соотношения, заданные органом-учредителем, и надо ориентироваться при сопоставлении средних зарплат руководящего состава автономного учреждения и остального персонала.

Отметим, что некоторые учредители снижают для подведомственных учреждений предельное соотношение зарплат по сравнению с максимальным диапазоном, утвержденным на уровне публично-правового образования. А кто-то еще и дифференцирует значения по должностям управленческого персонала, группам руководителей или даже отдельным учреждениям. Так, руководители учреждений здравоохранения Московской области[2] разделены на пять групп, для которых установлены разные соотношения зарплат (от 5 до 7), в то время как для заместителей руководителей и главных бухгалтеров названных учреждений действует одно общее значение – 4,5.

Вот еще несколько примеров.

Структура фонда заработной платы

ФОТ любого предприятия состоит из нескольких направлений выплат:

1. Фонд основной заработной платы – это «скелет» выплат, то есть то, что работник получает за свои фактические услуги, по определенному прописанному в договоре условию; сюда также входит выплата за сверхурочную работу, за простои, которые не связанны с деятельностью работника. Также, если на предприятии часть зарплаты выдается материальными средствами (продуктами или продукцией), – это считается именно этим направлением.
2. Фонд дополнительной заработной платы – сюда включаются различные надбавки, предусмотренные самой организацией или законодательством РФ (надбавка за «вредность», коэффициент региона), сюда же входит оплата отпусков, оплата командировочных и больничных.
3. Поощрения, компенсации, премии, которые дает организация всем работникам.

Надо также понимать, что не входит в ФОТ, согласно законодательству:

• Разовая премия за год;
• Выплата дивидендов;
• Премия из специального фонда организации;
• Ссуды и льготы, предоставляемые работникам.

Посмотрите наглядное видео, из чего складывается ФОТ:

• Доля фот в выручке компаний
• Фонд оплаты труда
• Расчет зарплаты.
  рост выручки
• Блог дмитрия огородника
• Доля зарплаты в общей выручке
• В.в. ковалев, о.н. волкова. анализ хозяйственной деятельности предприятия
• Наилучшая система оплаты труда персонала

Давайте для начала разберем — для чего привязывать зарплату к выручке?

• Персонал заинтересован в росте выручки;
• Персонал становится более инициативным и ответственным. Приходит понимание общего дела. У каждого появляется заинтересованность в успехе предприятия;
• Отсеиваются «халявщики и нахлебники», пессимисты. Команда оздоравливается, остаются на самом деле ответственные сотрудники;
• При правильной разработке и объяснении — прозрачность расходов для собственника и понимание со стороны сотрудника;
• Снижение расходов на заработную плату при плохих результатах.

• На первоначальном этапе общая нервозность персонала.
  Проходит со временем после получения 2-3 зарплат на уровне или выше предыдущей нормы;
• Рост расходов на заработную плату при высоких доходах.

Что такое аванс и в какие сроки его необходимо выдавать?

Как рассчитать аванс по зарплате — новые правила расчета Таким образом, новая формула расчета аванса учитывает реально отработанное время за период с 1 по 15 число расчетного месяца. З = 25 000 руб. – 25 000 руб. × 13% – 10 000 руб. = 11 750 руб.

При выплате зарплаты работодатель выполняет функции налогового агента, удерживая НДФЛ из дохода работника. Зарплата становится доходом с точки зрения налогообложения в последний день расчетного месяца (п. 2 ст. 223 НК РФ). А т. к. аванс выплачивается в течение расчетного периода, то на момент его выплаты доход за период еще не получен и, соответственно, нет основания для уплаты НДФЛ. Эта позиция отражена, в частности, в письме Минфина от 13.02.2019 № 03-04-06/8932, от 13.07.2017 № 03-04-05/44802.

Ниже перечислен список сайтов, которые разместили на своих площадках виджет данного калькулятора

Расчет зарплаты по окладу формула: пример

• оплата по окладу — 2 смены х 22 х 50.48 руб. = 2221.12 рублей;
• премия за отработанное время — 2221,12 руб х 150% = 3331.68 рублей;
• надбавка персональная за отработанные смены — 2000 руб / 8 (плановое количество смен в месяце) х 2 смены = 500 руб.;
• доплата за ночное время — (50.48 руб х 16)х40% = 323.08 руб.;
• доплата за вредность — 2221,12 х 4%= 88.84 руб.;
• компенсация за дни неотгулянного отпуска — 769,53 руб. х 9,34 = 7187,41 рубля, где 769,53 рубля — срднедневной заработок для расчёта отпуска.

• учёт планового и фактически отработанного рабочего времени ведётся по часам;
• нормативным локальным актом устанавливается учётный период (месяц, квартал, год и т. п.);
• величина рабочего времени в учётном периоде не должна превышать установленного числа рабочих часов;
• число рабочих часов в учётном периоде устанавливается согласно величине рабочего времени за рабочую неделю (не больше сорока часов в неделю);
• нормативным локальным актом определяется правило определения часовой ставки при установленном окладе:

Чтобы подойти к вопросу, какие KPI ставить РОПу и как платить, рассмотрим его основные функции. Они, к слову, стандартные. Это планирование, организация, обучение, мотивация и контроль. Этот материал не претендует на всеобъемлющее описание функций РОПа, поэтому остановлюсь на важнейших.

Планирование. Задача РОПа — декомпозировать цифры плана и понимать, за счет чего он будет выполняться. Какие действия, когда, с какой интенсивностью и результатом.

Например, отдел выполняет оборот в 100 000 рублей (около $ 48 500), а в следующем месяце стоит в плане значение в 130 000 (около $ 63 000). Чтобы его выполнить, нужно понять, за счет чего продавцы смогут сделать дополнительно 30 000 рублей (около $ 14 500). При среднем чеке в 2500 рублей (около $ 1200) необходимо привлечь дополнительно 12 клиентов. При конверсии в продажу в 5% для получения 12 клиентов необходимо проработать 240 клиентов. При отделе продаж 3 человека это означает дополнительную проработку по 80 клиентов на каждого.

Далее нужно проанализировать, насколько выполнимыми получились цифры. И рассмотреть дополнительные возможности: на сколько можно увеличить выручку с существующих клиентов? Какие дополнительные каналы продаж задействовать, чтобы получить большую конверсию в продажи или больший средний чек.

Что такое мотивация? Как её понимают?

Начну со скучного.. Если знаете что такое мотивация и от какого слова она происходит, то бегите к следующему абзацу.

Мотивация (от лат. movēre «двигать») — это совокупность внешних и внутренних стимулов, побуждающих человека к действию, и управляющих его направлением, организацией, активностью и устойчивостью.

Но у нас к сожалению её путают со стимуляцией.

Сти́мул — сильный побудительный момент; внутренний или внешний фактор, вызывающий реакцию, действие. Со слов гуру бизнеса стимулом называли острую палку для погона скота.

(теперь стало обидно, если тебя стимулируют)
Ну решили называть мотивацией способ стимулировать активность отдела продаж, пусть так и будет.

Первый раз с понятием «мотивация отдела продаж» я встретился еще в начале нулевых. Очень сильно зацепила вдохновляющая история о мотивации сотрудников всего отдела продаж.

Руководитель собрал всех и cпросил, что все хотят получить, если «сделают» по объёму продаж ближайшего конкурента. Сотрудники выбрали весь день кататься на автобусе, а потом устроить дискотеку у главного офиса конкурента. Та история закончилась хорошо. А вот мои попытки повторить нет.

Ещё был опыт подарков работникам за выдающиеся результаты. Перевыполнил план – на тебе проигрыватель дисков. Это я реально видел (в 90е). Только не видел того, что за это старались. Просто забирали и всё.

Какие я только муки ни испытывал, придумывая, как сделать так, чтобы сотрудники каждый день бежали как кони. Дело в том, что все продажники по своей сути – это «бойцы», спортсмены продаж. И им нравится выигрывать в конкурентной борьбе. (на этом основывается наш метод найма). Кто-то кайфует глобально, но большинство локально. И поэтому дополнительная мотивация на день/неделю/месяц как раз кстати. Вот об этом мы и расскажем дальше по тексту.

Глюки при разработке мотивации отдела продаж

Тут я бы хотел шагнуть в психологическую часть оплаты труда. У нас уже с совка есть убеждение, что деньги, по крайней мере оклад-то уж точно, платится за то, что вовремя пришёл на работу, ну или вообще пришёл.

Для понимания привожу обычно сравнение с кафе.

Вы, придя в кафе, берёте меню, заказываете блюда, ждете когда их вынесут, едите. После чего Вам приносят СЧЕТ, согласно которого, вы производите оплату. И если Вам не понравился суп, то вы его не оплачиваете.

А с сотрудником разве есть разница? СЧЁТ на оплату — это отчёт сотрудника за день (или за какой-то другой период), смотрите на его отчёт «счёт» в конце дня и принимаете решение оплачивать или нет. Отчет «счет» содержит определенные показатели. У нас их 5:

1. время в звонке;
2. выставленные КП;
3. выставленные счета;
4. полученные оплаты;
5. Запущенные сделки.

Я в своё время просил клиентов разделить оплату сотрудника на рабочие дни (при средней оплате труда 30 000 руб. получалось примерно 1500 ₽ в день). И в конце дня задать себе вопрос: А что купил руководитель за эти 1500 ₽ из услуг, что оказал ему сотрудник? Смекаете?

По какой формуле и как рассчитывается фонд оплаты труда

Любой наемный труд, являясь основной деятельностью человека, обязательно должен оплачиваться. Иными словами, конечным результатом любого труда является получение за него вознаграждения. Трудоустраиваясь, работник рассчитывает на определенную оплату, оговариваемую заранее и отраженную в соответствующей документации.

В свою очередь, работодатель, формируя штат, должен заранее рассчитывать средства, предназначенные на оплату труда и брать во внимание этот показатель в течение всего функционирования организации. Расходы на наемный персонал составляют важнейшую статью трат предпринимателя.

Рассмотрим, чем отличается фонд оплаты труда (ФОТ) от фонда заработной платы (ФЗП), как формируется ФОТ, как правильно его планировать и с помощью какой формулы производить расчет.

Похожие записи:

• Штрафы за срыв пломбы со счётчика электроэнергии
• Можно ли доверить совершение завещания другому лицу?
• Компенсация при смерти работника в 2022 году