Составляем индивидуальный план развития сотрудника

Здравствуйте, в этой статье мы постараемся ответить на вопрос: «Составляем индивидуальный план развития сотрудника». Если у Вас нет времени на чтение или статья не полностью решает Вашу проблему, можете получить онлайн консультацию квалифицированного юриста в форме ниже.

План профессионального развития составляется руководителем при непосредственном участии подчиненного. Если управленец не справляется с задачей, полномочия по созданию индивидуального плана целесообразно переложить на профессионального тренера по личностному росту.

Элементы, составляющие план развития

Структура индивидуального плана развития зависит от потребностей фирмы и сотрудника. Как правило, план включает в себя эти элементы:

1. Сведения о работнике. Это ФИО, должность, отдел, в котором работает сотрудник, период планирования.
2. Задачи. Нужно перечислить актуальные профессиональные задачи.
3. Рекомендации. Нужно перечислить рекомендации по развитию профессиональных компетенций.
4. Цели. Нужно перечислить цели исполнения тех или иных мероприятий, а также указать сроки достижения этих целей.
5. Результаты исполнения плана. Прописываются результаты. В этот раздел могут быть включены комментарии.

Если требуется, план может включать в себя дополнительные пункты.

Шаг 1. Определите потребность

Разрабатывайте программы развития с учетом потребности на разных уровнях, чтобы повышение компетенций было полезно не только сотруднику, но и позволяло компании увеличивать ценность реализуемых задач и проектов. Делать это можно как вручную, так и используя платформы и сервисы для автоматизации процесса.

• Потребности компании. Цель развития должна быть связана с целью бизнеса. Вы должны понимать, как хотите повлиять на бизнес при помощи развития сотрудников. Анализ бизнес-процессов, выявление возможностей для улучшения и правильные инициативы по обучению не только удовлетворят сотрудников, но и повлияют на чистую прибыль.
• Потребности подразделений или команд.
• Потребность каждого сотрудника.

Процессы, происходящие в системе управления результативностью, создают особые условия для обучения:

• Постановка все более сложных задач вскрывает проблемные зоны — становится очевидным, каких знаний и навыков не хватает, а соответственно, их нужно приобрести или развить.
• Согласование менеджерами и подчиненными «стимулирующих целей» приводит к выводу о необходимости дополнительного обучения, без которого эти цели не смогут быть достигнуты.
• Выявление конкретных сфер, где нужно повысить результативность, связано с выяснением того, какие знания необходимо приобрести, чтобы добиться этого.
• Обсуждение возможностей карьерного роста выявляет необходимые компетенции (которые, вероятно, требуется развить).
• Существование в организации определенного соглашения регулирует удовлетворение любой обнаруженной потребности в обучении. Это может быть самообучение (при помощи менеджера), наставничество менеджера или другого специалиста или формальные тренинги внутри и/или вне организации.

Поиск средств удовлетворения потребностей

Среди исследованных нами организаций каждая компания, составлявшая индивидуальные планы развития сотрудников, считала недостаточным выявить пробелы в знаниях и найти подходящие учебные курсы. Такие курсы могут стать частью индивидуального плана развития — но лишь второстепенной частью. Гораздо важнее другие развивающие мероприятия, в том числе:

• обучение действием;
• исполнение роли наставника;
• заочное обучение;
• онлайн-обучение;
• плановые тренинги;
• обучающее чтение;
• участие в сообществах;
• участие в других направлениях деятельности или стажировках;
• участие в выработке политики;
• плановые посещения специализированной библиотеки;
• наблюдение за работой лучших (освоение передовой практики);
• особые задания и работа над проектами;
• использование обучающих материалов, полученных извне;
• работа с наставником.

Управление результативностью как мотивационный процесс

Правильно организованное управление результативностью мотивирует людей, выступая основным компонентом процесса вознаграждения в целом. Причем, концепция вознаграждения предполагает обязательное сочетание разных видов поощрения. Все они взаимосвязаны. Таким образом, вознаграждение следует понимать как единую систему, состоящую из следующих элементов: базовая заработная плата, сдельная оплата в соответствии с результатом, компетенциями или вкладом, премии и нефинансовые поощрения. Подход к процессу вознаграждения должен быть целостным — один-два вида поощрений не будут работать сами по себе. Следует использовать и сочетать все возможности наградить человека за его труд, чтобы работа приносила ему видимую выгоду и удовлетворение. Можно выразить признание с помощью позитивной обратной связи, открыть определенные перспективы, предоставить возможность профессионального развития, помочь в планировании карьеры. Такие нефинансовые награды способствуют заинтересованности и вовлеченности сотрудников в рабочий процесс. Они могут оказывать более сильное и долгосрочное влияние, чем денежные, например оплата по результатам труда.

Управление результативностью, конечно, ассоциируется с оплатой труда. В некоторых организациях решения по зарплате или бонусам — главная цель управления результативностью, поскольку оно подытоживает результат или вклад сотрудника, подкрепляя политику компании соответствующими данными. Но — как мы уже несколько раз подчеркивали в данной книге — задача управления результативностью вовсе не ограничивается денежной составляющей — это и развитие людей, и поощрение их в широком смысле слова. Ниже мы обсудим, как можно использовать управление результативностью, чтобы мотивировать сотрудников, используя нефинансовые стимулы. Также в данной главе мы продемонстрируем связь оплаты труда и управления результативностью. Такую его составляющую, как развитие сотрудников, мы подробно рассматривали в предыдущей части.

Индивидуальное развитие: с чего начать?

Принимая участие в процессе индивидуального развития, сотрудник берет на себя ответственность за определение собственных первоочередных потребностей в развитии, выбирая цели для обучения, методы и приемы, а также оценивая собственные результаты.

Процесс любого развития, и индивидуального в том числе, условно можно разделить на несколько этапов:

• Первоочередным и самым важным шагом на пути к индивидуальному развитию является понимание необходимости этого развития. Здесь на помощь может прийти HR- специалист, который проконсультирует кандидата или предоставит ему необходимые данные оценки по результатам проведенных мероприятий. Но, повторимся, решение о развитии принимает только и непосредственно сам кандидат.
• Вторым этапом станет определение сферы или направления развития, при котором будут полезны данные одного или нескольких источников, предоставленные сотруднику его руководителем или HR-подразделением. Сюда относятся: результаты ежегодной оценки, прохождения центра развития, обратной связи от коллег и др.
• Для систематизации полученной информации доступна Универсальная модель компетенций SHL — UCF (Universal Competency Framework), где сотруднику предлагается проанализировать степень проявленности у себя 8 факторов, таких, как: руководство и принятие решений, поддержка и сотрудничество, взаимодействие и презентационные навыки, анализ и интерпретация и др.
• Третий этап — анализ особенностей процесса обучения, осознание специфики своего стиля обучения и причин, которые могут повлиять на результативность работы. На этом этапе кандидат определяет свой профиль ученика и предпочтительные методы обучения.
• Этап четвертый — непосредственное формирование индивидуального плана развития, для чего необходимо по каждому направлению развития определить результат (на основании технологии SMART), выбрать необходимые развивающие действия, указать сроки их выполнения и тех коллег, которые будут включены в этот процесс.

Выводы: что стоит знать про ИПР

1. ИПР — это план, где указаны:

• компетенции, которые будет прокачивать сотрудник;
• цели и конкретные способы развития;
• сроки реализации каждого пункта.

1. Обычно ИПР составляется на год при участии самого сотрудника, его непосредственного руководителя и эйчара.
2. План развития нужен главным специалистам и руководителям, остальным сотрудникам — по желанию.
3. Создание ИПР можно разбить на этапы:

• формулирование целей компании;
• выбор компетенций и целей сотрудника для развития;
• разработка программы, включающей развитие на рабочем месте, участие в спецпроектах, изучение опыта других людей и самообучение;
• фиксация сроков выполнения всех мероприятий;
• согласование плана развития.

1. Непосредственный руководитель сотрудника отвечает за контроль выполнения плана развития. Промежуточные встречи могут проходить каждый квартал или раз в полугодие, а финальное подведение итогов — в конце года.
2. Фиксация результатов проводится со слов сотрудника, но руководитель может проверить: узнать, что было сделано и изменилось, а потом сверить ответы со своими наблюдениями.
3. Не всем сотрудникам интересно составлять и реализовывать ИПР — это нормально, скептики есть в любой команде. Важно не опускать руки, а работать с людьми, выяснять причины нежелания.

Составление индивидуального плана развития для себя

Самостоятельное создание ИПР начинается с постановки цели — личностный или профессиональный рост, открытие собственного бизнеса и так далее.

Сформулировать цель помогут ответы на следующие вопросы:

• Чего я хочу добиться в текущем году?

• Какие препятствия я вижу на пути к этой цели?

• Каких результатов я планирую достичь через год?

• Кем я вижу себя через год?

После того как цель сформулирована, приступаем к выбору компетенций, необходимых для ее достижения. Определите, каких знаний, умений, навыков вам не хватает. На год достаточно установить не более двух направлений развития, исходя из минимального срока овладения навыками (один-два месяца для простых и шесть — девять месяцев для более сложных). На полное освоение комплексных компетенций, включающих несколько различных навыков, потребуется не менее двух лет.

Для определения перечня умений отвечаем на вопросы:

• Какую компетенцию мне необходимо развить?

• Каких конкретно знаний, умений, навыков мне не хватает для достижения цели?

• Какие знания, умения, навыки помогут мне реализоваться?

Преимущества работы по плану профессионального развития

Если компания планомерно, без формализма займётся ростом своих сотрудников, то вскоре будут заметны очевидные плюсы для всех:

• профессиональное развитие, к которому многие стремятся самостоятельно, перестанет быть стихийным, бесцельным;
• у работника исчезнет как явление демотивация, так как перед ним появятся цели, наступит осознание того, зачем он действует и какую пользу приносит;
• карьерный рост и обучение каждого будут определяться тем, что перспективно и важно подразделению, фирме;
• у всех появится ценное ощущение, что их интересы учтены и всё правильно организовано, коллектив единым фронтом достигает успеха;
• получая оценку выполнения плана – обратную связь – подчинённые лучше понимают возложенные на них обязанности и свою роль в общем деле, могут видеть перспективы развития.

КАК САМОСТОЯТЕЛЬНО СДЕЛАТЬ ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ ПЛАН РАЗВИТИЯ

5 шагов к работающему Индивидуальному Плану Развития
Зачем вообще нужны ИПРы? Вам скорое всего известно выражение, что наши мысли — это воздух, если мы о них кому-то рассказали — это вода, если мы их записали — это камень. Фиксируя наши цели на бумаге и прописывая шаги по их достижению, мы несколько ближе становимся к нашей цели развития, чем когда просто думаем, что «хорошо бы мне выучить английский язык».
Так как же составить работающий план развития?
Классический вариант структуры ИПР следующий:

• Цели развития
• Фокусы развития с описанием желаемого конечного результата
• Методы развития
• Развивающие действия
• Сроки, отметки о выполнении и достигнутый результат.

О чем важно помнить?
ИПР не может быть самоцелью. Именно эта ошибка есть во многих компаниях: наличие ИПРа как факт, чтобы «было», потому что HR это требует. ИПР — это инструмент, а не цель. А целью является то, ради чего этот план составляется. В разделе цели индивидуального плана развития обычно прописываются бизнес-цели сотрудника, как правило, на 1 год. Для сотрудника из кадрового резерва целью может быть продвижение на следующую должность.

Если вы пишите ИПР для себя самостоятельно — вы также можете описать или свою бизнес-цель или цель своего развития, назовем это Большая Цель.
Можно задать себе вопросы:
— Какие рабочие/бизнес цели передо мной стоят в этом году?
— Какой основной вызов сейчас передо мной?
— Чего я хочу достичь через 1 год?
— Кем я хочу быть через 1 год?
Теперь, когда вы определили вашу Большую Цель (бизнес-цель или цель карьерного и/или профессионального развития) мы переходим к выбору компетенции (направления/фокуса развития), которые мы будем развивать, чтобы достичь больших целей. Рекомендуется выбирать на более 2-х фокусов внимания на год. Согласно исследованиям, простой навык можно развить 1-2 месяца, более сложные — за 6-9 месяцев, а комплексные компетенции, состоящие из нескольких навыков и способностей, развиваются около 2-лет.
Ответьте на следующие вопросы:
— Какую компетенцию я буду развивать?
— Каких конкретно знаний/умений/ навыков мне не хватает, чтобы добиваться результата?
— Какие знания/умения/ навыки будут важны в моей будущей роли?
Как известно, развитие происходит по нашим сильным сторонам. Говорят, что 80% успеха, которого мы достигнем в следующем году — будет основываться на наших сильных компетенциях. А еще развивать свои сильные стороны — это гораздо легче, быстрее, эффективнее, доставляет удовольствие, и мы сами способны оценить свой прогресс без посторонней оценки.
Развитие же наших слабых сторон требует гораздо больших усилий, времени, мотивации, и здесь важно помнить, что скорее всего мы не сможем сделать из этого свою сильную сторону, но мы сможем дотянуть ее до «приемлемого» уровня.
Когда надо развивать слабые стороны (или «области развития», как их корректно называют):

1. Когда выполнение задач, связанных с этой компетенцией, нельзя делегировать и/или невозможно снизить влияние этого качества за счет использования одной из сильных сторон;
2. Когда это необходимо для эффективного выполнения текущей работы;
3. Когда мы понимаем, что это качество нам потребуется в нашей новой роли и должно присутствовать в нас в той или иной мере.

Здесь также необходимо определить видимые или измеримые результаты развития для каждой компетенции:
— Как развитие этой компетенции отразится на результатах моей непосредственной деятельности?
— Как мой руководитель поймет, что я усилил эту область?
— Что будет, если я не буду развивать эту компетенцию?
— Что я смогу делать, когда разовью данную компетенцию? Как выглядит успех?
— Что я буду делать по-другому?
Далее переходим к выбору методов развития:
— Как я буду развивать эту компетенцию?
Как известно, 70% всему, чему мы учимся — мы учимся в процессе работы на рабочем месте путем решения реальных рабочих задач или участия в различных проектах, еще 20% — это обучение на опыте других, работа с опытным наставником, коучем, ментором и только 10 % нашего развития приходится на «пассивные» методы развития, такие как тренинги, семинары, вебинары, лекции, книги и т.д. Для развития лучше выбрать не менее 3-х различных методов развития.

Развивающие действия — это то, что конкретно я буду делать?
Здесь необходимо прописать конкретные действия, например, если я развиваю компетенцию «Убедительность в общении», то моими развивающими действиями могут быть:

1. Приведение не менее 3-х аргументов при изложении своей позиции.
2. Заранее перед переговорами или презентацией продумывание возможных возражений собеседника и формулирование контраргументов.
3. Подбор и использование в презентациях примеров и метафор.
4. Изучение и применение в работе методов графической визуализации.
5. Запрашивание обратной связи после каждой встречи с ключевыми персонами и т.д.

Польза ИПР для сотрудника и компании

Составление ИПР помогает работнику решить для себя одновременно несколько задач, а именно: получить четкую мотивацию, необходимую для последующего планомерного развития профессиональных и творческих навыков, усилить контроль и самоконтроль за профессиональным ростом. Также ИПР помогает:

• скоординировать цели, связанные с личным развитием;
• определить этапы, которые необходимо пройти для продвижения по карьерной лестнице;
• конкретизировать общие цели по саморазвитию, преобразовать их в четкие шаги;
• сформулировать определенное представление о слабых и сильных сторонах своей личности.

Индивидуальный план развития работника помогает компании:

• подготовить сотрудника к переходу на другую должность;
• запустить новый проект;
• установить конкретные цели по развитию сотрудников;
• определить приоритеты и расставить акценты для дальнейшего обучения и продвижения по службе тех работников, которые проявляют инициативу.

Кто создает ИПР и для кого

План создается работодателем при участии сотрудника. Направление планирования зависит от стратегии развития ИПР. Он составляется для разных категорий работников и руководящих лиц, например:

1. Каждого из работников. В этом случае используется стратегия, предполагающая работу на результат. От каждого из сотрудников зависит положение компании на рынке, прибыль, убытки.
2. Каждого из руководителей. Рядовые сотрудники влияют на развитие фирмы меньше, чем руководящий состав, поэтому стратегия развития направлена на повышение компетентности лиц, занимающихся руководящей деятельностью.
3. Каждого из сотрудников, признанных перспективными. Этой стратегии следуют фирмы, имеющие небольшой доход. Усиление компетенций специалистов, обладающих серьезным потенциалом, позволит с минимальными затратами увеличить производительность. Остальным работникам при этом внимание обычно не уделяется.

План развития персонала. Цели, задачи, участники

Надеюсь, важность и критичность вопроса внедрения ИПР я обосновала. Поехали дальше. Понять участников проектов и грамотно распределить роли, а значит, ответственность, — первостепенная задача при составлении ИПР. Для начала нужно сформулировать ответы на следующие вопросы:

1. Каковы цели подключения ИПР? Когда это необходимо сделать и почему?
2. Что включает в себя ИПР, какие инструменты можно использовать?
3. Надо ли подключать ИПР всем сотрудникам? Нужно ли это делать массово и какие процессы обязательно включить?
4. Если история с массовыми специальностями, нужно решить и вопрос автоматизации.

Если на эти блоки вопросов ответы найдены, нужно перейти к конкретике.

• Кто методолог и эксперты.
• Кто пользуется ИПР.
• Целевая аудитория продукта.
• Кто контролирует ИПР.
• Кто сопровождает, обновляет ИПР и его процедуры.
• Кто занимается пиаром. Внутренние коммуникации: кто будет объяснять, что такое ИПР и зачем он нужен.

Управление развитием персонала. HR или бизнес?

Возвращаемся к бесконечно сложному вопросу наполнения блоков ИПР. Я считаю, что неразумно полностью отдавать наполнение плана развития на откуп HR-специалистам. Добавлю к уже озвученным ещё аргументов.

• Ценностные вещи, знания о миссии и стратегии компании составляют не более 10% от всего ИПР. Информация о самой функции – это 90% индивидуального плана развития, из которых 70% – это навыки, сами знания, процессы, инструменты, а 20% – поведенческие вещи, за которые может отвечать эксперт по коммуникациям, если он существует, либо HR. Основной фокус наводит владелец функции. Только бизнес и производство могут сказать, какие личностные характеристики важны для выполнения задач. Никакой психолог и HR не может сказать, каким должен быть тот или иной специалист.
• В крупной компании по моему опыту 180-200 функций, а в каждой функции еще много подфункций. Юридический отдел – это функция, но в нем может быть 10 подфункций, которые заметно отличаются друг от друга. Разобраться HR-специалисту по всех этих функциях невозможно.

Похожие записи:

• Как заполнить путевой лист, чтобы подтвердить транспортные расходы?
• Какие нужны документы для продления молочной кухни?
• Пособие на третьего ребенка в 2022 году